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如何透过导入设计思考重塑组织新文化

时间: 2020-07-02 浏览量:745

如何透过导入设计思考重塑组织新文化

设计思考可说是近十年产业界最火红的流行语,不仅是随着时局演变,尤其普罗大众对于生活品质与美感的追求,进入感质创价之「体验经济时代」,随着科技应用日新月异,当产业期盼建构下一代的创新典範及新商业模式的当下,设计思考似乎就如同一颗万灵丹,即将引爆其强大的影响力。

如果要从字面上针对设计思考进行说文解字,可诠释为「学着向设计师一样思考」,与过去我们所熟悉之分析式思考不同处,在于设计思考着重于创造性与感性层次,尝试能在前端多探索,多鸟瞰,以便以洞察根本问题,并从中爬梳脉络理路,建构全局策略观点,透过这样切入路径,最终找到适切的创新解决方案,如同世界知名创新顾问公司 IDEO  执行长 Tim Brown  所说:「设计思考是以人为本的设计精神与方法,考虑人的需求、行为,并兼顾科技或商业可行性」。

因此,设计思考就这样成为当代企业追求创新的一帖万灵丹,广泛被运用在新产品开发或服务体验设计等範畴上,通常导入情形为企业委託外部设计顾问团队,透过设计顾问扮演助拳人的协力角色,通常一个完整专案从数月到数年不等,然而不论专案规模大小,多半都会完整经历设计流程,包含同理心:运用质性研究,探索使用者真实需求与问题,定义:将搜罗的资料进行系统化分析整理,深掘问题核心与潜在渴望后,收敛进入脑力激荡:透过不限框架方式,思考解决方案,进入原型设计:将概念雏形透过具体化方式创造出来,作为团队内部与使用者沟通的工作,最终将概念交付测试,进行可视化之概念测试,完整过程就是一种动手思考的共创历程。

这样有别以往的创新思维与流程,有许多向优点,不仅可打破组织时常被诟病的科层主义,也能让部门间壁垒分明,造成横向串连困难问题迎刃而解,并能让问题的解决更踏实,有效提供专案的效率与针对性,因此相当值得透过推广导入,内化成为组织核心文化之一环,以下将举一跨部门大型专案的实际情境,说明导入前后的具体差别。

过去,当组织要开启一项年度大型专案,通常採用的方式为,从部门间找出一位具相当经验且老闆信任的中阶主管担任项目负责人,统筹整个专案的运作。从执行面来看,犹如拿着老闆的尚方宝剑,来统领各方诸侯作战,但通常这样的专案,一开始看起来颇有声势,但随着专案持续推展,随着沟通困难与专案权责不清,或者对于专案执行成效不易掌握,因为常会出现虎头蛇尾的状态,从一开始大家热情满满,磨刀霍霍想透过专案来成就一桩大事,然后随着专案执行的展开,垄长的沟通过程,主客的权责不清等,到后来真的巴不得快点结案,才得以回到日常业务中,造成这样的情况发展,除了人的因素外,制度是其中的致命伤。

如果组织能导入「设计思考」,那会变成是怎幺样的情形?我们都知道设计思考的核心精神为以人为本,从人性的角度进行探索,讲求需求驱动,避免过往製造思维底下,生产许多叫好不叫座的产品,坚信实践主义,从做中实践更具体且踏实,并崇尚多元共创的价值,让整合发挥錝效。

因此在专案起头,须先透过多次共识,建立彼此间的共同语言,以利不同部门专长的伙伴,不仅能加入团队,并能透过多元形成有机的新组合,而避免出现过往因组织专业间的壁垒分明,让沟通成为一种进步之路的障碍。此外「同理心」势必将取代「创新」成为领导专案的灵魂,因为在一次又一次的会议过程中,伙伴们将从深度的理解,同理彼此的差异与多元,渐渐形成一个可合作的团队感,并能携手朝着同一个目标迈进,当然将思维与流程内化需要一段历程,因此最好的方式,是寻求一外部设计顾问团队协助,居中扮演引导者 或教练的角色,透过一个三个月到半年不等之专案协助运作,将可有效将方法模式内化,有效改变企业文化,让以人为本精神与创新因子植入,带动组织成长。

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